Conduite d'un entretien

Partie 1 : Conduire un entretien de management

PREPARATION DE L’ENTRETIEN
A partir des objectifs qui ont été fixés au salarié, et en fonction des évènements antérieurs à l’entretien, le manager a défini un objectif de l’entretien spécifique au salarié. Pour cela, il a au préalable identifié et rassemblé toutes les données concernant le salarié et préparer un guide et une grille d’entretien

ACCUEILLIR LE STAGIAIRE

Le manager met en place un climat agréable pour le salarié : Il est accueillant, disponible et met à l’aise le salarié en s’assurant qu’il est réellement disponible pour l’entretien. Le manager maintient un contact visuel avec son interlocuteur. Le manager est attentif au comportement du salarié et peut l’accueillir. Lors de cet entretien et s’il y a lieu, le manager pourra éventuellement faire réfléchir le salarié aux significations de ce comportement.
Si l’entretien est déclenché à la demande du salarié, le manager accueille cette demande. Il est capable de repérer si la demande est authentique, dans ce cas il indique au salarié qu’il est disponible ou non pour l’entretien. Si la demande ne lui parait pas authentique ; il cherche à découvrir les réels besoins du
salarié

POSER LE CADRE DE L’ENTRETIEN 

Le manager établit un contrat de communication avec le salarié (le cadre). Il présente ce qui a motivé l’entretien (de façon implicite ou explicite), il précise l’objectif poursuivi en expliquant le déroulement de l’entretien et donne la durée de l’entretien. Le manager négocie avec le salarié les éléments de
confidentialité. Le manager tient compte des réactions du salarié et peut éventuellement renégocier le contrat de communication. En cours d’entretien et selon les réactions du salarié (émotivité, agressivité, passivité…), le manager peut proposer une renégociation du cadre et/ou proposer au salarié d’autres temps, lieu et/ou interlocuteur pertinents par rapport au besoin du salarié.

EXPLORER LES REPRESENTATIONS DU STAGIAIRE

Le manager manifeste une attitude d’ouverture : posture, rythme de parole. Il adapte son vocabulaire au salarié. Les questions sont ouvertes et neutres.
Il encourage l’expression par des reformulations portant sur l’objectif de l’entretien, et prend des notes sur les points les plus importants en mettant une technique efficace de prise de notes pour réutiliser les informations. Il reflète les faits, opinions, émotions et sentiments exprimés par le salarié. Le manager
respecte les silences pleins. Il tente d’établir des liaisons entre l’objectif et le poste de travail du collaborateur.

Partie 2 : Les attitudes de Porter

Définir et analyser le besoin recherché

Partie 1 : Le diagnostic quantitatif 

L’analyse des tableaux de bord de l’entreprise, des résultats par rapport aux prévisions, donne des indications sur les besoins en personnel de l’entreprise. L’entreprise peut avoir des besoins en personnel pour remplacer certains collaborateurs, répondre à de nouvelles exigences en matière de compétences ou répondre à des besoins ponctuels (saisonnalité). A défaut de recruter, il peut aussi décider avec son entreprise de faire appel à de l’intérim.

C’est en étudiant dans le temps la répartition des ventes de l’entreprise, la production réalisée que le responsable décide de faire appel à du personnel supplémentaire. Il peut aussi avoir besoin d’embaucher pour remplacer son personnel pendant les périodes de congés.

Partie 2 : Le diagnostic qualitatif

Le responsable de l’entreprise réfléchit au contenu des postes à pourvoir (définition de fonction) et détermine les qualités nécessaires au candidat destiné à l’occuper (profil de poste) en fonction de la pyramide des âges, des nouvelles technologies, des nouvelles compétences dans l’entreprise.

Un petit historique.

Partie 1 : L'apparition de la "fonction personnel"

A. Contremaitres et directeurs d’usine

Du XVIIIe siècle au début du XIXème siècle, le système économique se structure autour des marchands et des ouvriers. Les marchands ont leur commerce en ville et ils louent le plus souvent les services de paysans qui complètent ainsi leurs revenus quand ils ne travaillent pas aux champs. A partir de 1820-1830, avec la révolution industrielle, ce système décline. 

L’apparition de nouvelles techniques et sources d’énergie entraine l’émergence de concentrations industrielles et urbaines : du fait du coût élevé du transport, les usines sont construites à proximité des gisements du charbon. Les directeurs d’usine s’emploient à attirer les ouvriers, à les retenir et à les discipliner. Outre la mise en place d’un système paternaliste dans les grandes entreprises, ils s’aident du règlement intérieur et du livret ouvrier pour assurer l’ordre dans les usines.

B. Les premiers services du personnel

Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. Suite aux grèves de 1906, le poste de responsable de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvriers politiquement engagés. 

Après la première guerre mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser les salariés entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises.

Partie 2 : La dimension stratégique de la fonction RH

A. De la « fonction personnel » à la « fonction RH »

Le coût très important que représentent les salaires pour les entreprises au début des années 1980 devient un poids qui pénalise leur développement. Il y a alors une évolution sémantique censée marquer le passage à une ère nouvelle : la « fonction personnel » devient la « fonction RH ». La fonction RH revoit sa manière de recruter, de rémunérer, ou encore de faire évoluer les salariés dans l’entreprise.

B. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise

L’entreprise réexamine progressivement la place de ses salariés en son sein : le capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises. 

Jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent considérés comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction RHn’intervient que pour former les salariés en fonction des besoins.

C. La nécessité de créer de la valeur

La part importante que la Bourse a prise dans le financement des grandes entreprises et la mondialisation des marchés financiers impose aux entreprises de créer de la valeur au profit de leurs
4 actionnaires. Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise, la fonction RH est confrontée à la nécessité de participer au processus de création de valeur. 

Certaines pratiques de la fonction RH ont des effets à court terme (licenciements, externalisation d’activités RH, etc.), alors que d’autres ont des effets bénéfiques à long terme (formation, gestion du changement, etc.)

Une petite présentation.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) a pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation, d'une entreprise.

Elle est en charge de nombreux points comme la partie recrutement (convocation, entretien d'embauche, ...), la gestion des conflits, la gestion de la rémunération, la valorisation des salariés (primes, promotions, ...) ou encore de vérifier le respect des conditions de travail.